Team- og organisasjonsutvikling
Hvorfor skal vi drive med teamutvikling – for at folk skal ha det
hyggelig på jobben?
Forskning viser at psykologisk trygghet bidrar til å forklare
forskjellen i prestasjoner på arbeidsplasser. Forskningen viser også
at mange arbeidsplasser mangler psykologisk trygghet slik at de
avskjæres fra medarbeideres input, engasjement og læring. Taus
kunnskap, som alle bærer i seg, kommer ikke til nytte. Trygghet er
viktig for å lykkes i dagens komplekse arbeidsvirkelighet, som er
preget av uforutsigbarhet og gjensidig avhengighet (Edmondson,
2019).3
I sitt arbeid konkluderer Amy Edmondson med at det å ha medarbeidere
som har tillit til hverandre og er komfortable med å dele
bekymringer, idéer og feil uten frykt for å bli ydmyket, er det
viktigste for en positiv utvikling. Gjennom Googles studie
Prosjekt Aristotle (Duhigg, 2016)4
kom forskere frem til fem faktorer som bidrar til teamets ytelse.
Psykologisk trygghet er ifølge også denne studien den viktigste
faktoren. Deretter kommer tydelige mål, pålitelige kollegaer,
personlig meningsfullt arbeid og en overbevisning om at arbeidet
utgjør en forskjell.
For å lykkes i et team, uansett om det er et stabilt team eller
utsatt for hyppige utskiftninger knyttet til arbeidsoppgaver, så
kreves det at de enkelte har trent på generelle teamferdigheter. I
boka «Effekt»5 som bruker bl.a.
erfaringene fra arbeidet med det norske skøytelandslaget før OL på
Lillehammer, beskriver forfatterne noen sentrale prinsipper for
slike ferdigheter. Det interessante med eksempelet er at disse
teammedlemmene ikke hadde et felles resultat som mål – de
skulle faktisk konkurrere mot hverandre! De skulle «bare» gjøre
hverandre så gode som mulig.
Slike ferdigheter bærer utviklingen i en organisasjon – gitt at
rammene for å kunne lykkes er på plass, som et attraktivt produkt
eller en etterspurt tjeneste, som er bærekraftig. Videre kreves det
at arbeidsprosesser er organisert slik at de ikke hemmer, men
fremmer produksjonsflyten. Selvfølgelig må også det formelle være på
plass, som et internt og eksternt avtaleverk, og et brukervennlig og
dynamisk kvalitetssystem. Målet er å skape konfluks, som en
synergi av alle som skal samarbeide. Det omfatter utvikling av evner
og ferdigheter, personlig suverenitet og
fundert kollegialitet, for å fremme
joint competence og joint performance.6
Som leder og konsulent har jeg hatt rikelig anledning til å anvende
min teoretiske forståelse. Det har også lært meg at det ikke finnes
snarveier til suksess – man må invester tid og innsats. Og så må
slike prosesser være godt forankret hos leder(ne) for virksomheten.
Det jeg kan bidra med, er å legge til rette for og lede slike
prosesser over tid.
3 Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. New Jersey, USA: John Wiley & Sons.
4 Duhigg, Charles (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine, 25.02.2016
5 Ihlen, B.M./ Ihlen, H./ Koss, J.O. (1997). Effekt – Falske smil & ekte ørefiker. s. 308 ff
6 Petzold, Hilarion G. (2008). Integrativ supervisjon og organisasjonutvikling. s. 17